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如何构建企业胜任素质模型(常用方法)

归档日期:07-02       文本归类:企业模型      文章编辑:爱尚语录

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  展开全部能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节,它将企业战略与到整个人力资源管理业务紧密连接,避免脱节。能力素质模型作为人力资源管理的一种有效的工具,广泛应用于人力资源管理的各个模块中,如员工招聘、员工培训、员工发展、绩效评估等。

  1、企业战略决定能力素质模型,也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础,以确保员工具备的能力素质与组织的核心竞争力一致,为企业的长期目标服务。

  2、企业战略导出的能力素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标,它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标,因此企业战略被细分为个人能力发展目标用于个人绩效考评。

  3、针对各个岗位的能力素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求,有利于选择和任用合适的人员。在企业招聘时,根据能力素质模型考察应聘者对一些关键能力的学习和掌握的潜质以使他们进入公司后,有能力更好地为完成企业战略目标而努力。在工作安排上,如建立工作小组时,可以根据小组整体的能力素质要求选择具备不同能力的人员参加,以平衡团队能力。

  4、能力素质模型为员工的发展作出明确的指导,公司可以根据能力模型制定员工技能发展路线,并根据个人能力模型要求的技能和知识为员工设计培训课程。

  5、在制定薪酬及激励机制时,对各个岗位的能力素质要求决定了该岗位的基本薪资水平。通过对能力素质不断评估,以确定员工基本薪酬提升和职位晋升机会。编辑本段七、能力素质模型举例

  国外在能力素质模型的设计上已经非常成熟,目前不少咨询公司也有国际知名企业的素质模型以及素质辞典,但不论是现在流行的18项或27项能力素质库,都不一定适合其他企业。现在中国很多企业在进行能力素质模型的设计,设计的过程和搭建的结构也不尽相同。各个企业需要结合自已的企业规模、企业文化、价值观、行业特性、员工的整体素质水平、内部运营等情况,采取合适的方法,构建适合本企业的能力素质模型。切不可照搬他人做法。

  1.服务精神(CSO): 即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求,即专注于如何发现并满足客户的需求。(这人是否能设身处地为顾客着想、行事?) 计算分析时需切记:“客户”可以是广意的,包括最终客户、分销商、或内部“客户”或“服务对象”。 1~4级主要针对对客户的反映,5~6级是特别积极和可指导他人的。 这种人:

  1)有追踪:追踪客户的要求、需求、抱怨。 让客户对最新项目进展有所了解(但却不深究客户的深层问题或困难)。

  2)保持沟通:与顾客在彼此的期望方面保持沟通,监督客户满意度的执行。给客户提供有意信息、以及友善和开心的帮助。

  3)亲自负责:对更正客户服务问题采取亲自负责的态度,及时地、不袒护自己地解决问题。

  4)为顾客采取行动: 特别在客户碰到关键问题时,主动使自己能随时被顾客找到。例如:提供给客户自己的家庭电话或休假时电话或其它能容易找到自己的方式,或为解决问题在顾客所在地滞留很长时间。采取超出正常范围的措施。

  5)指出客户潜在的需要:除前面几条所提到的外,了解客户业务并/或为客户的真正潜在问题寻找信息,为现有的产品或服务提供方便。

  6)运用长远观点:对待客户问题采取长远观点,为了长远利益关系宁愿牺牲一下暂时利益。从客户的长远利益出发,以顾问的身份参与客户决定的过程。对客户的需要、问题或机会和运用的可能性逐渐形成自己独立的观点,并根据自己的观点推进工作(例,推荐不同于客户要求的新的办法)。

  2.培养人才(DEV): 在需求分析的基础上,带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划。关键在于培养人才的意愿和影响力,而不一定是一个培训人员的角色。(这人是否具有长期培养人才的特点?(不仅只在技巧上)?) 计算分析时需切记: 培养人才的潜在动机必须清楚,培养人才素质的低级部分常常与监控能力素质的低级部分相混淆,而培养人才的动机是区别其两者的关键。 这种人:

  1)对别人表达正向期待:对他人的发展趋势作正面的肯定:现在所具有的和将来所期待的能力和/或面对困难的潜力,相信别人也想且能学习或改进他们的业绩。

  2)提供如何做的指示: 提供详细的指导和/或如何做的演示,告诉别人如何完成任务,提出具体、有益的建议。

  3)解释原因、提供帮助:在做指示或演示时,解释其原因或理由,视其为培训策略之一,为使下属的工作简化,提供实用的支持或帮助(即,主动提供其它资源、工具、信息、专家建议等)。采用提问、测试或其它方法确认自己的的解释或指导已被理解。

  4)为了鼓励他人有意给出正面反馈:为达到培养他人的目的,给出具体正面的或正反面的反馈,在别人受到挫折时给予安慰,用行为而不是言语给出否定反馈,对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议以改进工作。 5)参与长期培训或指导计划:为达到培养人才的目的安排合适有意的工作、正式培训或其他活动,让受培养者自己得出解决问题的答案,以便他们理解问题产生的原因,而不是简单地告知其正确答案。这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训, 但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。

  3.监控能力(DIR): 即以公司长期利益为重,适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。 包括“让别人做某事”的内容或说话声调。说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、甚至威逼。而讲理说服或让他人信服等属于影响能力素质,不属于监控能力。(这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之?) 这种人:

  1)需监控别人:需适当监控,让别人能清楚地了解自己的要求和目标。把例行工作一项一项地分派给他人,以便腾出自己做更重要或更长远的目标。

  2)确立限度: 对无理要求能坚决地说出“不”,对他人的举止有自己的判断限度,能利用环境限制他人的可选性,或强迫他人提供希望获得的支助。

  3)要求杰出业绩:单方设立标准,高线要求业绩、质量或支助;用“少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求。

  4)保持可见业绩标准:侵犯性地(或公开地)用清晰的标准监控业绩表现(例如:把个人目标与销售结果公之于众,并用红色标明其差距)。

  5)让各人对自己的业绩负责:不断用标准衡量个人业绩,强调其后果,并公开个别交锋、直接指出其问题所在。

  4.影响能力(IMP): 即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、使别人信服、影响或强迫他人的办法。主要基于对他人施加具体影响的愿望,如自己设定的议程等,一种给他人留下具体印象的愿望,或希望他人采用的一系列行动。(这人是否特意采用影响策略或战术?) 计算分析时切记:2级和3级通常指非个性化或相对简单的说服。即在同样情况下对任何人都可用同样的理由或观点。 4~6级属于非常个性化或非常特殊的情况,往往与组织理解力(OA)和/或人际理解能力(IU)素质相关。如有足够证据,要么其中一项计分,要么两项都计。如果一个人为了同一目的作出了一系列非常特殊的努力(如,与一个故事的系列计划有关),那么应该把这些行为计为5或6。切不可分别对这些行为计分。 这种人:

  1)陈述意图但不采取具体行动:打算达到具体效果或影响, 表示对名誉、地位、外貌等的关切,但没有采取任何具体行动。

  2)采取了单项行动去说服: 在讨论或演示中运用直接说服法(如,运用理由、数据、其他人个人的兴趣;运用具体例子、直观教具、实际演示等)。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。

  3)采取了多项行动去说服: 采取了两个或两个以上的步骤做说服工作,而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节。包括演讲所需的详细数据准备,或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。

  4)对个人的行为或话语的影响有充分考虑: 调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。 对他人的反映有期待和准备。

  5)运用非直接影响:运用非直接影响的因果链:“由A到B,再由B告诉C等等”。或采用两个步骤去影响,每一步骤适应不同的听众。 运用专家或第三方施加影响。

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